Организационное развитие |
||
|
Менеджмент должен научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным задачам. |
||
Что читать
Питер Ф. Друкер Энциклопедия менеджмента
Генри Минцберг Структура в кулаке: создание эффективной организации. Питер, 2004
Рэймонд Белбин Новая форма организации 1996
Фредерик Тейлор Управление предприятием 1903
Фредерик Тейлор Принципы научного управления 1911
Эдвардс Деминг"Организация как система" Альпина Бизнес Букс 2007
Том Питерс "Представьте себе!" Стокгольмская школа экономики 2003
...
Подбор и адаптация работников >>>
Корпоративное обучение и управление карьерой >>>
Кадровый резерв >>>
Стратегия организационного развития
История организационного развития
В 1916 г Анри Файоль ( (1841-1925) выдающийся французский ученый, создатель современной теории организации, управленец-практик) в печатном труде впервые изложил свои воззрения, затем популяризированные в англоязычном мире Лютером Гуликом ((1892-1993) – известный американский исследователь проблем организаций и управления, теоретик, практик и консультант), и Линделлом Урвиком ((1891-1983) – видный англ. теоретик и практик в области исследования проблем организации). Эти ученые изучали преимущественно формальные полномочия, по сути, роль прямого контроля в организации. Исследователи пропагандировали такие понятия, как единство командования, единоначалие (каждый «подчиненный» получает указание лишь от одного «начальника», которому непосредственно подчинен), скалярная цепочка (прямая линия команд от высшего руководителя через подчиненных ему менеджеров к рабочим; создание ступенчатой цепочки полномочий с помощью процесса делегирования) и объем полномочий, или норма управляемости (предельное число сотрудников, находящихся в подчинении).
Тогда же в начале XX в. выдающимися учеными по обе стороны Атлантики изучали проблему стандартизации труда на всех уровнях организации. В Америке Фредерик Уинслоу Тейлор ((1856-1915) – выдающийся американский исследователь и управленец-практик, положивший начало научной организации труда и рационализации в сфере управления; впервые ввел термин «менеджмент» и дал ему определение) возглавил движение «научного менеджмента», которое занималось прежде всего программированием содержания исполнительского труда – труда металлурга, рудокопа и т. п. В Германии Макс Вебер ((1864-1920) – выдающийся немецкий ученый, социолог, экономист, историк, философ, культуролог, внесший существенный вклад в становление общей организационной теории и социологии организаций и экономической социологии) исследовал напоминающие механизмы, или «бюрократические» структуры, деятельность которых формализуется правилами, должностными инструкциями и специальной подготовкой сотрудников.
После этого примерно полстолетия под организационной структурой понимали набор служебных, стандартизированных рабочих взаимоотношений, построенных вокруг строгой системы формальных полномочий.
В 1939 г. Ф. Ротлисбергер и У. Диксон опубликовали результаты серии экспериментов с участием рабочих завода Western Electric Hawtorne. Их исследование показало, что организационные структуры живы не только формальными полномочиями. В частности, наблюдения о наличии неформальной структуры – неофициальных взаимоотношений в рамках рабочей группы – открыли ту простую истину, что взаимное согласование служит важным координирующим механизмом в любой организации.
Благодаря деятельность этих и других ученых в 1950-1960-х гг. возникло научное направление, сфокусированное на человеческих отношениях в организации. Опираясь на результаты эмпирических исследований, его сторонники стремились доказать, что опора на формальную структуру – а именно на механизмы прямого контроля и стандартизации – в лучшем случае является ошибкой, а в худшем – представляет собой опасность для психологического здоровья рабочих.
Как отмечает Г. Минцберг, современные исследователи избегают этих крайних позиций. В последние десять лет наблюдается тенденция к более широкому рассмотрению структуры; например, изучаются взаимосвязи между формальным и неформальным, между прямым контролем и стандартизацией, с одной стороны, и взаимным согласованием, с другой. Современные работы демонстрируют, что формальные и неформальные структуры тесно переплетены и часто неразличимы. Некоторые исследования показывают, например, каким образом прямой контроль и стандартизация используются в качестве неформальных средств достижения власти и, наоборот, как расширение взаиморегулирования вписывается в формальную структуру. В современных исследованиях отчетливо просматривается еще одна важная идея: в формальной структуре нередко отражается официальное признание естественно возникающих моделей поведения. Формальные структуры в организациях во многом напоминают лесные дороги – те и другие появляются из проторенных тропинок.
В то же время Г. Минцберг приводит примеры своеобразного "модного" увлечения теми или иными организационными структурами.
В XX в. крупнейшие американские корпорации демонстрировали постоянные колебания между централизацией и децентрализацией. Но была и общая тенденция к дивизионализации, с тех пор как du Pont и General Motors ввели эту моду в 1920-х гг.. Изучая перечень компаний из списка «Fortune 500», Р. Румельт(Rumelt, 1974) обнаружил не только факты в пользу хорошо известного утверждения А. Чандлера (Chandler, 1962) о том, что «структура следует за стратегией», но и в пользу утверждения, что «структура также следует за модой» .
Конечно, модная структура не обязательно оказывается неподходящей. Мода отражается новые достижения в организационном дизайне, достижения, пригодные для некоторых организаций с устаревшими структурами. Например, будучи устоявшейся, дивизиональная форма была хорошо воспринимается большинством диверсифицированных компаний, которые до того структурировались по функциональным специализациям. А для фирм, которые этого не сделали, устаревшие в одночасье структуры стали бременем – они были не столь эффективны, как новые альтернативы. Так, по данным исследований Франко (Franko, 1974), в отсутствии конкурентного давления некоторые европейские компании не дивизионализировались даже при том, что были диверсифицированы. В то время (начало 70-х)стабильность внешней среды позволяла им держаться на плаву, несмотря на наличие устаревших, неэффективных структур - когда все хорошо, прощаются многие структурные ошибки.
В современной американской культуре наблюдаются совершенно различные тенденции в структурной моде. Сразу за дивизионализацией быстро приобрела популярность проектная структура, которую У. Беннис и П. Слейтер (Bennis and Slater, 1964), а вслед за ними и Э. Тоффлер (Toffler, 1970) назвали «адхократией». По сути, речь идет об избирательно децентрализованной органической структуре, в которой широко используются инструменты взаимодействий. Пожалуй, ни одно издание по менеджменту не обходится сегодня без статей о специальных группах по решению конкретных задач, менеджерах-интеграторах, матричных структурах.
Другие направления современных исследований демонстрируют широту научного поиска.
Белбин (Belbin,1996) в книге «Новая форма организации» рассказывает, как сообщества мира насекомых могут служить моделями крупных человеческих организаций, где крупная организация реформирует себя в ряд небольших команд. Он так выразил эту идею: «Небольшие взаимодействующие команды трудятся без какого-либо вмешательства со стороны и полагаются на свое умение генерировать идеи и действовать, основываясь на сложной информации. В них не существует системы “привлечения”, следовательно, их невозможно лишить сил.
Конкурирующие команды, состоящие из маленьких соревнующихся команд, дают лучший результат в решении сложных задач, чем одна большая группа, ведомая одним лидером.
Модель будущего организаций и развития карьеры похожа на спираль. Тот, кто проявил себя как индивидуум и достиг определенного положения, приглашается в состав команды. Внутренний рынок труда борется за лучших командных игроков, и один человек может быть приглашен на позицию, которая в любом другом случае рассматривалась бы как подлежащая занятию человеком из другого иерархического уровня».
Камерон и Куинн (Cameron and Quinn, 1999) так представляли основные исторические этапы в структурировании организаций:
Конец XIXвека: Стабильная внешняя среда
100 лет назад:
Бюрократические, или иерархические системы: каждый делает только то, что предполагает его область ответственности
Основной фокус: непрерывная организованная работа
Вебер, начало 1900-х г.г.
30 лет назад:
Организации, функционирующие как рынок: сотрудники должны быть конкурентоспособными и продуктивными
Основной фокус: операционные издержки
Оучи, Улиямсон и др.
конец 1970 х – начало 1980х
20 лет назад:
Организации семейного типа: коллективная сплоченная работа – команды, бригады, самоуправление, минимум уровней менеджмента
Основной фокус: потребители – это партнеры
Оучи, Паскаль, Атос, Линкольн др.
начало 1980 х – начало 1990х
XXIвек: Бурно меняющаяся внешняя среда
10 лет назад:
Адхократические организации: временные специализированные динамичные организационные единицы
Основной фокус: гибкость, творческий подход, лучшие инновации
Питерс, Друкер, Куинн, Камерон и др.
Чандлер (Chandler, 1962), в своей работе (в свое время по праву пользовавшейся репутацией новаторской в области исследования стратегий и структур), изучая эволюцию ¬крупного американского промышленного предпринимательства», идентифицировал
в ее истории четыре «главы», которые последовательно представляют стадии ее
жизненных циклов. В первой из них приобретаются первоначальные организационные ресурсы- здания, оборудование, нанимаются сотрудники или же новыесобственники -«поглощают» и консолидируют меньшие компании, которые уже
проделали эти процедуры (пример - «происхождение» компании General Motors).
Создаются маркетинговые и распределительные каналы, устанавливается контроль над поставками (известный как «вертикальная интеграция»). Переход ко второй «главе» означает, что исполнители применяют более эффективные спо¬собы использования ресурсов, учреждая в целях координации расходов функциональные структуры (производство, сбыт и т. д.). Для третьей стадии характерен еще один период роста, когда компании сталкиваются с ограничениями возможностей роста, накладываемыми первоначальными рынками. Возникает необходимость инвестиций в связанные с уже освоенными новые рынки и направления бизнеса. Отличительная черта четвертой «главы» вторичный сдвиг в структуре, получивший известность как дивизионализация (впервые внедренная компанией Dupont), когда каждое подразделение управляет определенным видом бизнеса, периодически отчитываясь перед центральной штаб-квартирой по всем финансовым показателям.
Функциональная и организационная структура
Питер Ф. Друкер об общих "принципах" организации:
"Принцип первый: организация, несомненно, должна быть прозрачной. Служащие должны знать и понимать структуру учреждения, в котором они работают. Это утверждение звучит банально, и тем не менее сплошь и рядом принцип прозрачности нарушается во многих учреждениях (в том числе и в армии).
Второй принцип ...: в организации обязательно должно быть лицо, принимающее конечное решение в сфере своей компетенции. И должен быть кто-то, кто берет на себя руководство в кризисной ситуации. Кроме того, полномочия должны быть соразмерны ответственности.
Третий важный принцип гласит: каждый работающий должен иметь только одного "начальника". Со времен римского права до нас дошла поговорка о том, что раб, у которого два хозяина, — уже не раб, а свободный человек.
Существует еще один важный структурный принцип: количество уровней организации должно быть минимальным; другими словами, организация должна строиться "по горизонтали", выглядеть "плоской" — хотя бы потому, что, согласно теории информации, "каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения".
Но все эти принципы не указывают, что нужно делать. Они только подсказывают, чего следует избегать.
Еще одно существенное дополнение: скоро каждому отдельному работнику придется одновременно работать в различных структурах организации. Одно задание он будет выполнять в составе коллектива, второе — параллельно первому — в составе руководящего или контролирующего органа. Работник, который считается "боссом" в своем подразделении, может выступать в роли "партнера" в союзе, объединении, совместном предприятии и пр. Иными словами, организационные структуры должны стать частью инструментария менеджера."
Генри Минцберг(Mintzberg, 1983) так определил составные части структуры организации:
Основу организации составляют операторы – люди, выполняющие базовую работу по производству продуктов и предоставлению услуг. Они образуют операционное ядро.
С развитием организации и все более усиливающимся разделением труда операторов возрастает потребность в прямом контроле. Появляется необходимость в человеке, который взял бы на себя руководство операторами. На диаграмме он занимает место, именуемое стратегическим апексом (или стратегической вершиной).
Дальнейшее усложнение организации влечет за собой и увеличение числа менеджеров – не только начальников над операторами, но и руководителей над начальниками. Образуется срединная линия, иерархия промежуточных полномочий между операционным ядром и стратегической вершиной. Отметим, что появление менеджеров дает толчок новому типу разделения труда, административному – между теми, кто занят в основном процессе труда, и теми, кто в той или иной форме его регулирует.
Усложнение организации влечет за собой обращение к такому средству координации деятельности, как стандартизация, ответственность за которую во многом ложится на еще одну группу сотрудников-аналитиков. Они также выполняют административные функции, но иного рода (нередко их называют аппаратными или штабными). Аналитики образуют так называемую техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. Мы вновь получаем административное разделение труда – между теми, кто занят в основной деятельности (или контролирует ее выполнение), и теми, кто ее стандартизирует.
Наконец, развитие организации обычно сопровождается созданием разного рода штатных подразделений, занимающихся не стандартизацией, а дополнительным обслуживанием самой организации. Это организационные единицы от столовой и почтового отдела до юрисконсультов и отдела по связям с общественностью. Их сотрудников мы называем вспомогательным персоналом, а эту часть организации – вспомогательной.
Схема составных частей организации
Составные части и структурные подразделения организации
Органиграмма
отображает формальные взаимоотношения, и может представить точную картину разделения труда; один взгляд на нее расскажет о
(1) существующих в организации должностях,
(2) распределении должностных позиций по организационным единицам и
(3) степени формальности потоков полномочий между ними (средства прямого контроля)
Сеть регулируемых потоков:
организация представляет собой систему регулируемых потоков:
движение производства в операционном ядре;
движение распоряжений и указаний вершины вниз по административной иерархии с целью контроля над операционным ядром;
движение полученной в процессе обратной связи (в управленческой информационной системе) информации о результатах наверх
и двустороннее движение информации от персонала и рекомендаций аналитиков относительно принятия решений.
Организация как система неформальных коммуникаций
Организация может быть представлена как система необходимых для взаимного согласования деятельности неформальных коммуникаций. По сути, это «социограмма» – карта, которая показывает, кто и с кем в действительности общается в организации. Согласно данному взгляду на организацию, в ней существуют неофициальные центры власти, и могущественные сети неформального общения дополняют и иногда обходят каналы полномочий и инструкций.
Организация как система рабочих созвездий
Для выполнения рабочих заданий члены организации объединяются в группы равноправных сотрудников (не связанных с иерархией и даже не обязательно связанных с нашими пятью частями). Каждое созвездие работает над теми решениями, которые соответствуют ее собственному иерархическому уровню, и довольно слабо связана с остальными группами. Если говорить о производственной фирме, то на представленном рисунке мы видим в операционном ядре три рабочих созвездия. Члены одного из них занимаются производством комплектующих, другого – сборкой, третьего – распределением продукции. Над ними возвышается административное производственное созвездие, состоящее из аналитиков и супервайзоров первого уровня, занятых разработкой производственных графиков и общим управлением предприятием. Выше располагается созвездие новой продукции, включающее аналитиков, линейных менеджеров и представителей вспомогательного персонала (например, исследователей). Вспомогательный персонал делится на три созвездия: заводская столовая, отдел исследований и разработок (пересекается с группой новой продукции) и отдел по связям с общественностью. Наконец, наверху финансовое созвездие соединяет высшее руководство с финансовым вспомогательным персоналом, а группа долгосрочного планирования соединяет высшее руководство со старшими аналитиками техноструктуры.
Организацию как система процессов принятия специальных решений ad hoc
Представлена схема принятия – от начала до конца – всего одного стратегического решения (как и все предыдущие схемы, весьма упрощенная). Вначале продавец встречает клиента, который предлагает модифицировать продукт. Предложение рассматривается последовательно на всех вышестоящих уровнях иерархии , после чего решение принимается высшим руководством и создается специальная группа аналитиков и линейных менеджеров для более глубокого изучения вопроса и выработки рекомендаций . Высшее руководство одобряет последующие рекомендации и создание нового продукта. Затем наступает этап реализации проекта. В конечном итоге продавец возвращается к заказчику с новым продуктом .
Взаимодействие структур и реальное функционирование организации
Осовные типы организационных конфигураций
Предпринимательская - Основанная на прямом контроле простая структура, ключевой частью которой является стратегический апекс.
Механическая - Основанная на стандартизации труда механистическая бюрократия, ключевой элемент которой – техноструктура.
Профессиональная - Основанная на стандартизации квалификации профессиональная бюрократия, ключевой элемент которой – операционное ядро.
Диверсифицированная - Основанная на стандартизации результата дивизиональная форма, ключевым звеном которой является срединная линия.
Адхократическая - Основанная на взаимном согласовании адхократия (от ad hoc), ключевой элемент которой – вспомогательный персонал (иногда наряду с операционным ядром)
Миссионерская В организации доминирует идеология, часто в основе - сильная культура. Различие между сотрудниками разных уровней незначительное, все разделяют общие ценности
Политическая Отсутствуют доминирующие структурные элементы. Способна выйти из-под контроля - "на разрыв"
Механизмы координации деятельности в организации
Они измененяются в процессе развития организации.
Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций.
Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека
Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда.
Когда специфицируются результаты труда, например параметры изделия или норма выработки, принято говорить о стандартизации выпуска.
Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.
По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов (преимущественно), выпуска или знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.
Но эти допущения не означают, что любая организация может полагаться на один-единственный механизм координации. На практике, как правило, комбинируются все пять.
Формализация поведения по частям организации
Чем стабильнее и однообразнее производственная деятельность, тем в большей степени она является программируемой и тем более бюрократизирована та часть организации, в которой она выполняется. Таким образом, в разных частях одной организации возможна ощутимая разница в степени формализации поведения и бюрократизации.
формализация поведения, вообще говоря, наиболее характерна для операционного ядра организации.
Деятельность стратегического апекса, которому обычно приходится иметь дело с самыми изменчивыми сферами – преимущественно с внешней средой, – запрограммирована в наименьшей степени, поэтому здесь можно обнаружить очень органическую структуру.
Вспомогательные единицы, которые сталкиваются с незначительной неопределенностью и выполняют повторяющиеся однообразные операции, например в заводской столовой, склонны к значительной формализации. С другой стороны, в исследовательской лаборатории, где высока потребность в творчестве, или в отделе связей с общественностью, для которого ни один день не похож на другой, рабочие задания практически неформализуемы. Поэтому можно ожидать, что их структуры останутся относительно органическими, по крайней мере, если от этих подразделений требуют эффективной деятельности. Равным образом деятельность ближайших к операционному ядру единиц техноструктуры, например отдела производственного планирования, регламентирована множеством правил, они выполняют весьма формализованные рабочие процедуры.
Организационная структура в системах управления качеством
У специалистов по управлению качеством сложилась традиция представлять историю подходов к формированию организации в виде пяти «звезд качества».
Звезда качества - графический образ, объединяющий в форме соединяемых лучей пять важнейших областей структуры организации:
система мотивации качественной работы
система обучения персонала
систему взаимоотношений с поставщиками
систему взаимоотношений с потребителями
документированную организационную систему управления качеством (звенья, функции и процессы)
В центре "звезды" показывается, какие цели преследуют и в случае успеха достигают создаваемые системы, а внизу указываем время, когда та или иная система была четко сформулирована в документах и/или в книгах, статьях (для конкретной системы качества)
Системы управления качеством рассматривают организацию и как функциональную структуру, и как совокупность процессов.
Обращается внимание на то, что в странах бывшего СССР организационные структуры управления, как правило, имеют иерархический характер, где управление происходит сверху вниз. Однако, иерархические организационные структуры с вертикальной системой отношений "начальник - подчиненный (исполнитель)" плохо соответствуют целям управления качеством. Не случайно некоторые специалисты называют такие системы кладбищем, ибо прямоугольники, изображающие элементы структуры, очень напоминают надгробные плиты.
Эти системы препятствуют развитию горизонтальных процессов управления, в то время как реальные процессы создания изделий (продукции) носят явно выраженный горизонтальный характер (например, процессы, проходящие по линии "маркетолог - конструктор - технолог - производственник - испытатель – торговец"). Примерами встречного (снизу вверх) вертикального управления являются знаменитые кружки качества.
В истории развития документированных систем качества, мотивации, обучения и партнерских отношений выделяют пять этапов и представляют их в виде пяти звезд качества.
I. 1905 г - система Тейлора. Она устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков или определенных шаблонов, настроенных на верхнюю и нижнюю границы допусков, - проходные и непроходные калибры.
Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества - инспекторы (в России - технические контролеры).
Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение.
Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием.
Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном).
Все отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия. Однако производство - это процессы. И вскоре стало ясно, что управлять надо процессами.
II. В 1924 г. в БЕЛЛ Телефоун Лэборэтриз (ныне корпорация AT&Т) была создана группа под руководством д-ра Р.Л.Джонса, которая заложила основы статистического управления качеством. Это были разработки контрольных карт, выполненные Вальтером Шухартом, первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, разработанные Х.Доджем и Х.Ромигом.
Эти работы послужили началом статистических методов управления качеством, которые впоследствии, благодаря д-ру Э. Демингу, получили очень широкое распространение в Японии и оказали весьма существенное влияние на экономическую революцию в этой стране.
Системы качества усложнились, так как в них были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, потому что они должны были понимать, что такое вариации и изменчивость, а также знать, какими методами можно достигнуть их уменьшения. Появилась специальность - инженер по качеству, который должен анализировать качество и дефекты изделий, строить контрольные карты и т. п.
В целом, акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем выявления причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.
Более сложной стала мотивация труда, так как теперь учитывалось, как точно настроен процесс, как анализируются те или иные контрольные карты, карты регулирования и контроля.
К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля.
Стали более сложными и отношения поставщик - потребитель. В них большую роль начали играть стандартные таблицы на статистический приемочный контроль.
III. В 50-е годы была выдвинута концепция тотального управления качеством - TQC. Ее автором был американский ученый А. Фейгенбаум. Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества. Сами японцы долгое время подчеркивали, что они используют подход TQSC, где S - Statistical (статистический).
На этом этапе появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества.
Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, моральное увеличивалось.
Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание достижений коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи.
Все большее внимание уделяется учебе. В Японии и Корее работники учатся в среднем от нескольких недель до месяца, используя в том числе и самообучение.
Конечно, внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуществлялись неравномерно. Явным лидером в этом деле стала Япония, хотя все основные идеи TQC были рождены в США и в Европе. В результате американцам и европейцам пришлось учиться у японцев. Однако это обучение сопровождалось и нововведениями.
В Европе стали уделять большое внимание документированию систем обеспечения качества и их регистрации или сертификации третьей (независимой) сторонойСистемы взаимоотношений поставщик - потребитель также начинают предусматривать сертификацию продукции третьей стороной. При этом более серьезными стали требования к качеству в контрактах, более ответственными гарантии их выполнения.
IV. В 70-80 годы начался переход от тотального управления качеством к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества ИСО 9000 (1987 г.), оказавшие весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества. Если TQC - это управление качеством с целью выполнения установленных требований, тo TQM - этo еще и управление целями и самими требованиями.
В TQM включается также и обеспечение качества, которое трактуется как система мер, обеспечивающая уверенность у потребителя в качестве продукции.
Система ТQМ является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок. Основная философия ТQМ базируется на принципе - улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка - стремление к 0 дефектов, к затратам - 0 непроизводительных затрат, к поставкам - точно в срок.
При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта философия имеет специальный термин - "постоянное улучшение качества" (quality improvement). В системе ТQМ используются адекватные целям методы управления качеством. Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.
В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала. Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать и дома. Появился новый тип работников - трудоголики.
Обучение становится тотальным и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь все более активными. Так, используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т. п.
Обучение превращается и в часть мотивации. Ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников.
Во взаимоотношения поставщиков и потребителей весьма основательно включилась сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000.
Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО серии 9000, - обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему доказательств в способности предприятия сделать это. Соответственно, механизм системы, применяемые методы и средства ориентированы на эту цель. Вместе с тем в стандартах ИСО серии 9000 целевая установка на экономическую эффективность выражена весьма слабо, а на своевременность поставок - просто отсутствует.
Но несмотря на то, что система не решает всех задач, необходимых для обеспечения конкурентоспособности, популярность системы лавинообразно растет, и сегодня она занимает прочное место в рыночном механизме. Внешним же признаком того, имеется ли на предприятии система качество по стандартам ИСО серии 9000, является сертификат на систему менеджмента качества.
В результате во многих случаях наличие у предприятия сертификата на систему менеджмента качества стало одним из основных условий его допуска к тендерам по участию в различных проектах.
V. В 90-е годы усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов ИС014000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.
Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества. Усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала.
Так, в автомобильной промышленности был сделан свой важный шаг.
Большая тройка американских автомобильных компаний разработала в 1990 г. (1994 г. - вторая редакция) стандарт OS-9000 "Требования к системам качества". И хотя он базируется на стандарте ИСО 9001, его требования усилены отраслевыми (автомобилестроительными), а также индивидуальными требованиями каждого из членов Большой тройки и еще пяти крупнейших производителей грузовиков.
Описание эволюции организационных структур
Организационная структура большинства предприятий бывшего СССР, как правило, строилась по функциональному (функционально-штабному) принципу, адекватному централизованной стабильной экономике, в условиях, когда решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Следует отметить, что формирование таких структур предприятий не является порождением централизованной экономики, а связано с совершенствованием организации производства в таких странах, как США, Великобритания, Германия и др. в начале ХХ в., с внедрением конвейерного производства, основанного на разделении операций.
Необходимость преодоления последствий Второй мировой войны, возрастающая конкуренция со стороны вчерашних развивающихся стран, формирование транснациональных корпораций, основанных на слиянии предприятий различного профиля, продемонстрировали целесообразность перестройки организационной структуры предприятий. Это было обусловлено тем, что функциональные структуры оказались недостаточно гибкими в условиях жесткой конкуренции, инерционно реагирующими на требования рынка и потребителей. Выяснилось, что такие структуры имеют существеный системный дефект: отдельные подразделения в целях выживания стараются стать самодостаточными, функционируют не в интересах компании (предприятия), а в собственных интересах.
Поиски оптимальных структур происходили во многом интуитивно. Центральный аспект этих поисков – найти наилучшее в каком-то смысле соотношение между централизованной и децентрализованнной (иерархической) структурами управления . В начале 50-х годов многим специалистам стало казаться, что перспективными являются “венчурные” предприятия с их простыми и гибкими структурами. Простота структуры обеспечивалась тем, что административный уровень предприятия был представлен, как правило, только директором, бухгалтерией и плановым отделом. Главным лицом таких предприятий становился проджект- менеджер (project manager), основная задача которого состояла в том, чтобы под свою ответственность набрать команду (группу) исполнителей для решения конкретной задачи (проекта). Гибкость структуры обеспечивалась тем, что для нового проекта подбирался новый менеджер уже со своей командой и т. д.
Большой успех американской фирмы RAND (Research and Development), структура которой была “венчурной”, казалось, подтвердил эту тенденцию. Однако в дальнейшем выяснилось, что такая структура не является универсальной и подходит для реализации, в основном, только научных разработок и оказания услуг. Эти выводы подтверждаются и пост-советским опытом “кооперативного” строительства: многие малые предприятия обладали имено такой структурой.
В последнее время были сделаны попытки “улучшения” функциональных структур управления, направленные на повышение эффективности функционирования предприятий. Наиболее решительные и существенные изменения в организационном построении систем управления в США связаны с применением различных видов “программно-целевых структур”, базирующихся на системном подходе к формированию организаций, нахождению оптимального соотношения централизации и децентрализации в управлении. При таком подходе вся совокупность работ и усилий, обеспечивающих достижение конечной цели, рассматривается с позиций процесса решения определенных проблем, а не установившейся иерархии подчинения. Упор делается не столько на совершенствование отдельных звеньев предприятий или функций, сколько на улучшение их взаимодействий, на интеграцию всех видов деятельности, необходимых для достижения той или иной цели. Это лежит в основе создания комплексных органов по управлению разработкой конкретных программ, производству отдельных продуктов, руководству объектами – системами и подсистемами.
Такие органы, наделенные всеми необходимыми полномочиями, призваны,
во-первых, повысить ответственность за конечный результат работ;
во-вторых, обеспечить мобильный механизм для одновременного выполнения ряда программ;
в-третьих, создать организационные условия, при которых интересы целого имеют приоритет перед частными функциональными задачами;
в-четвертых, разгрузить высшее руководство от текущей работы по управлению производством и сбытом продукции;
в-пятых, обеспечить гибкое, оперативное реагирование на изменение внешних и внутренних условий.
Эволюция традиционных систем управления привела к появлению новой формы организаций – “проектному управлению”, которое, как утверждают американские специалисты, должно обеспечить “стратегическую и оперативную гибкость” компании. В этом в наибольшей мере заинтересованы организации, продукция которых имеет относительно короткий “жизненный цикл”, часто меняется, определяется характером и темпами научно-технического развития отраслей. Применяют ее компании, сфера деятельности которых требует проведения обширных научных исследований и технических разработок.
Все виды деятельности при этой форме организации распределяются практически по двум группам:
- группа развития, ответственная за стратегическое планирование, за обеспечение всеми видами ресурсов и за квалификацию персонала;
- проектная группа, на которую возлагается ответственность за реализацию стратегических планов, за окончательные результаты деятельности по всему проекту вплоть до завоевания и укрепления позиций на рынках сбыта
Проектная группа – это временно организованная группа, созданная для разработки, как правило, комплексных проблем, имеющих прикладное значение. При такой организационной форме объединяются необходимый научно-технические персонал, оборудование и материальные ресурсы. Она создается для решения конкретной проблемы и после ее завершения распускается. Функциональные управляющие в группе развития набирают персонал, разрабатывают организационные возможности и занимаются нововведениями в области технологии производства и управления в фирме. Управление корпорацией сосредотачивается на вопросах общего стратегического планирования, развития организационной структуры, рассмотрения и контроля административных и стратегических планов группы развития и оперативных планов проектной группы.
Проектное управление неприменимо в отраслях с устойчивым массовым производством (автомобильная, химическая, алюминиевая и т. п.), а также в случаях, когда существуют серьезные трудности в разделении и закреплении производственных ресурсов между раздельно контролируемыми группами.
Форма внедрения нововведений – одна из последних организационных форм, которая, как утверждается, в наибольшей степени характеризуется гибкостью . Ее появление связано с тем, что функциональные службы и управляющие, занятые, главным образом, текущей работой, повседневно не в состоянии уделять внимание нововведениям в продукции, технике, технологии, особенно разработке принципиально новых видов изделий. Этот вид деятельности стал постепенно обособляться в рамках функциональной структуры. Организационная форма “внедрение нововведений” предназначена для тех организаций, где производство продукции достаточно устойчиво, осуществляется в широких масштабах в силу того, что “жизненный цикл” изделий велик.
Основной особенностью этой формы является, с одной стороны, объединение текущего производства и продажи устойчивых продуктов в действующую деловую группу и, с другой, передача разработки новых продуктов и приспособления их к рынкам сбыта группе нововведений.
Планирование и реализация новых видов продукции и их сбыт осуществляются группой нововведений, которая отвечает за проект до тех пор, пока он коммерчески не установится. На этой стадии проект передается действующей деловой группе, где он может стать частью существующего отделения или образует ядро нового. Форма “внедрение нововведений” потенциально обеспечивает высокую гибкость организации. К недостаткам ее относят дублирование ресурсов в двух группах. Определение нововведений ставит проблему четких коммуникаций между группами и с внешней средой. Специалисты считают, что при отсутствии хорошо развитой связи есть опасность, что группа нововведений перестанет удовлетворять реальным возможностям повышения эффективности организации.
Надежды на гибкость управления и координацию связывали в последствии с возможностями так называемой матричной структуры. Наряду с постоянными функциональными отделами при матричной структуре организации существуют временные проектные группы для решения конкретных проблем.
Эти группы формируют управляющие проектами, для чего привлекают специалистов из функциональных отделов, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Взаимодействие управляющих проектами с функциональными отделами порождает новые сети горизонтальной и диагональной коммуникации, накладывающиеся на традиционные связи руководства и подчинения. Отсюда и возникло название матричной структуры.
Члены проектных групп часто остаются в штате своих функциональных отделов. Это позволяет легко перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому, лучше использовать людские ресурсы. В этом главное отличие и преимущество матричной структуры перед чисто проектной формой организации.
Кроме того, матричная форма позволяет использовать положительные стороны как функционального, так и проектного типов структур, одновременно сводя к минимуму их недостатки и противоречия. Управляющий проектом располагает полномочиями, чтобы определить, что и когда должно быть сделано; функциональный управляющий решает, кто и каким образом будет выполнять работу.
Большинство преимуществ матричной структуры, реализуется лишь при четком функционировании ее механизма. Многие проблемы построения и функционирования матричной структуры еще не решены. Американские специалисты в области управления пока проводят многочисленные обследования, изучают опыт практиков и делают первые попытки систематизации и обобщений.
Но удвоение организационной структуры, появление горизонтальных и диагональных связей разрушают сложный механизм функциональной организации; в проектных группах часто дублируется оборудование, что приводит к росту затрат; увеличивается штат управленческого персонала. В связи с этим специалисты рекомендуют проявлять осторожность при переходе к матричной организации.
В принципе переход к матричной структуре оправдан лишь в тех случаях, когда в рамках других форм нельзя решать поставленные задачи в приемлемые сроки и при заданных затратах.
Частным случаем матричной структуры является организация предприятия на основе бизнес- единиц. Каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно- коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке.
Любое из этих подразделений – как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании. Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.
Следует отметить, что в современных условиях стран бывшего СССР перестройка организации, приводящая к формированию корпоративного центра и нескольким практически самостоятельным предприятиям, часто ведет к тому, что корпоративный центр полностью теряет управление бизнес-единицами.
По материалам статьи
Базовые принципы кадровой политики
Питер Ф. Друкер:
"Безошибочное суждение о людях — что-то из ненаучной фантастики. Во всяком случае, на нашей грешной земле такое вряд ли возможно. Но, тем не менее, есть руководители, которые очень серьезно относятся к кадровым вопросам и уделяют им постоянное внимание.
Господа Маршалл и Слоун были очень непохожими людьми, но они придерживались — причем совершенно осознанно — одних и тех же принципов в принятии кадровых решений.
1. Если человеку поручена работу, с которой он не справляется, — значит ошибку совершил руководитель. Бессмысленно обвинять этого человека, бессмысленно ссылаться на "принцип Питера" ("Принцип Питера", сформулированный Лоуренсом Дж. Питером: "В иерархии каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности".), бесполезно жаловаться на судьбу. Руководитель ошибся.
2. Еще Юлий Цезарь говорил, что солдат должен верить своему командиру. Долг руководителя — гарантировать эффективную работу своих подчиненных.
3. Кадровые решения — самые важные и ответственные изо всех решений, принимаемых ру-ководителем. Именно они определяют потенциал организации. Поэтому им следует уделять приоритетное внимание.
4. Одно безусловное "Нет": нельзя назначать новичков на ключевые должности. На такие по-сты лучше подбирать людей, чье поведение и привычки хорошо известны, которые пользуются в сво-ей организации доверием и уважением. Человека со стороны, какие бы функции он ни выполнял на прежнем месте работы, лучше сначала определить на "устоявшуюся", проверенную временем долж-ность, где он в любой момент получит необходимую помощь."
Главный бизнес-процесс
Материал будет дополнен
Описание должностей
Материал будет дополнен
Оценка результативности работников
Материал будет дополнен
Системы оплаты труда и мотивации
Материал будет дополнен
Подбор и адаптация работников
Питер Ф. Друкер:
Этапы принятия кадрового решения
1. Основательно продумайте все требования и особенности, связанные с рассматриваемой должностью.
2. Рассмотрите несколько кандидатов, потенциально пригодных для занятия определенной должности.
3. Хорошо продумайте, что именно требуется от кандидатуры
4. Обсудите каждого кандидата с несколькими людьми, которые уже работали с ними
5. Убедитесь, что кандидат хорошо разбирается в деле, которым ему предстоит заниматься (через какое-то время после начала работы в должности).
Материал будет дополнен
Корпоративное обучение и управление карьерой
Харрисон {Harrison, 1997) выделил пять принципов организационного обучения:
1. Передача работникам четкого и целостного видения организации
для повышения осознания необходимости в стратегическом
мышлении на всех уровнях.
2. Необходимость разработки стратегии в рамках организационного
видения, которое помимо убедительности отличается
емкостью и недвусмысленностью. Это будет способствовать
расширению диапазона стратегических возможностей и развитию
мышления, а также задаст нужное направление процессу
генерации знаний.
3. В рамках видения и целей основными движущими факторами
организационного обучения становятся процессы регулярного
диалога, коммуникации и обсуждения.
4. Важность стимулирования людей к пересмотру принимаемых
на веру предположений.
5. Важность развития стимулирующего обучения и инновационного
климата.
Как-то спросили японского профессора в области качества X. Цубаки: "В чем секрет успехов Японии в области качества - в
использовании статистических методов, методов Тагути, кружков качества или чего-то еще? " Он
ответил: "Все, что вы перечислили, играет свою роль, но, пожалуй, самое главное - это
прекрасно поставленная система обучения персонала как внутри, так и вне предприятия, а также
особая система мотивации".
При этом он посетовал, что сейчас, в связи с ослаблением в Японии системы пожизненного найма,
возникли определенные проблемы с обучением. Ведь предприниматели рассматривают обучение как
инвестиции в персонал и потому не хотят вкладывать их в тех, кто может уйти от них.
Материал будет дополнен
Кадровый резерв
Материал будет дополнен
Ссылки
Анри Файоль: 14 правил успешного менеджмента
Анри Файоль - Статья в Википедии
Краткое описание исследований Ф Тейлора и основ тейлоризма
Тейлоризм как идеология (англ.)
Управление качеством как высшая форма проявления регулярного менеджмента с комментариями по состоянию систем качества в Росии
Управление внедрением систем качества на промышленных предприятиях: мотивационный подход
Анализ структур управления в рыночных условиях
Материал будет дополнен
